中國工商銀行簡史（1984-2014）

一、中國工商銀行的正式成立

　　1978年12月黨的十一屆三中全會召開以後，我國金融體制改革的步伐加快。隨着各類金融機構的恢復建立和金融服務需求的多樣化，爲解決中國人民銀行（簡稱人民銀行）既承擔貨幣政策制定和金融監管職能，又從事具體業務經營的矛盾，1983年9月國務院正式決定人民銀行專門行使中央銀行職能，另組建中國工商銀行，承接原由人民銀行辦理的工商信貸和儲蓄業務。經過緊張籌備，1984年1月1日，中國工商銀行（簡稱工商銀行）正式成立，這標誌着我國國家專業銀行體系的最終確立。

　　（一）工商銀行成立的背景
　　改革開放之前，我國主要實行高度集中的計劃經濟體制。與此相適應，社會的投融資體制是以財政爲主、銀行爲輔，縱向分配社會資金。就金融體系而言，基本上是人民銀行“一統天下”的格局。1978年12月黨的十一屆三中全會召開，我國開始確立改革開放政策。隨着改革開放的不斷推進，經濟社會日益發展，城鄉居民收入逐步增加，對金融服務提出了更多的需求。這種局面與當時財政爲主、銀行爲輔，一家銀行包攬天下的投融資體制產生了矛盾，原有的金融體制迫切需要進行改革。1979年10月，我國改革開放的總設計師鄧小平明確提出了“必須把銀行真正辦成銀行”的著名論斷，由此拉開了我國金融體制改革的帷幕。
　　爲滿足多樣化的金融服務需求，1979年，中國農業銀行（簡稱農業銀行）、中國銀行和中國人民建設銀行（簡稱建設銀行）先後恢復設立。同時批准成立了中國國際信託投資公司，城市和農村信用社等也在各地蓬勃發展起來。但是，我國統一有序的中央銀行制度尚未建立，金融領域出現了羣龍無首、無序競爭的局面。當時的人民銀行承擔着中央銀行和專業銀行雙重職能，在農業銀行、中國銀行分設後，仍從事工商信貸和城鎮儲蓄兩項業務。人們曾形象地比喻，人民銀行既當裁判員，又是運動員，在金融管理方面不能處於超脫的地位。各家專業銀行在自身利益驅動下，加上自我約束機制不健全，紛紛搶佔活動地盤，爭相發放貸款，導致信貸投放出現失控局面，從而影響了國民經濟的調整與發展。
　　隨着金融體制改革的逐步深入，1983年9月17日，國務院正式下發了《關於中國人民銀行專門行使中央銀行職能的決定》，提出“中國人民銀行專門行使中央銀行職能，不再兼辦工商信貸和儲蓄業務，以加強信貸資金的集中管理和綜合平衡，更好地爲宏觀經濟決策服務”。同時決定“成立中國工商銀行，承擔原來由人民銀行辦理的工商信貸和儲蓄業務”。

　　（二）工商銀行成立前後的緊張籌備
　　自1983年下半年起，在一系列文件的指示下，人民銀行與工商銀行之間分設及相關機構、業務和人員等劃轉工作有序展開。1983年10月，人民銀行批覆同意工商銀行總行內部機構設置爲14個，人員編制爲500人。同月，人民銀行辦公廳向各省、市、自治區分行下發《關於加掛中國工商銀行牌子等一些具體事項的通知》，確定了從1984年1月1日起，各省、市、自治區分行及分行以下各級人民銀行機構加掛中國工商銀行牌子，採取“一個機構，兩塊牌子，資金分開，兩套賬目”的過渡辦法。同時，對機構分設工作，人民銀行要求有步驟、分層次、分地區地進行。自1984年開始，各省、市、自治區先後開始了人民銀行和工商銀行的分設工作。經過一年的積極努力，至1985年初，全國除青海、海南（當時尚未建省）兩省外，其餘各省、市、自治區都完成了人民銀行與工商銀行的機構分設任務。
　　根據國務院的決定，人民銀行開始向新成立的工商銀行劃轉工商信貸和儲蓄業務。截至1983年末，人民銀行劃轉工商銀行的流動資金貸款約佔同期國家銀行流動資金貸款餘額的64.6%，劃轉工商銀行的固定資產貸款約佔同期國家銀行固定資產貸款餘額的86.7%，劃轉工商銀行的城鎮儲蓄存款約佔同期國家銀行儲蓄存款餘額的87.8%。此外，劃轉給工商銀行的工商企業存款餘額達745.58億元，並完成了相關資金賬戶的劃轉工作。
　　當時考慮到工商銀行成立後辦理的工商信貸和儲蓄業務，是從人民銀行分離出來的，爲了保證業務持續開展，實現“邊營業邊建行”的目標，在總行領導班子的配備問題上，採取了“人隨業務走”的辦法。經國務院決定，由當時人民銀行主管信貸業務的副行長朱田順擔任工商銀行董事長，人民銀行主管儲蓄和會計業務的副行長陳立擔任工商銀行第一任行長、黨組書記，人民銀行儲蓄局局長尹志海、工商信貸局副局長張肖、科技局局長田同五同時調任工商銀行副行長。還決定，人民銀行相應業務司局的副司局長調任工商銀行總行各部室主任，工商銀行總行各部室的工作人員，則由各部室主任與人民銀行各司局長協商調劑，從人民銀行的相關司局中抽調人員來充任。至於各省、市分行領導班子的配備，各地大多抽調人民銀行分行主管業務工作的第一副行長擔任工商銀行分行行長，抽調人民銀行分行主管信貸、儲蓄、會計及財務的副行長擔任工商銀行分行副行長。
　　人、工兩行分家之際，各級人民銀行的辦公用房都比較緊張。工商銀行總行機關成立時，只能另外尋找辦公地點。經過多方聯絡，租下了北京市西城區服裝公司新建的一棟6層小樓的3至6層的閒置廠房，面積爲2800平方米（現位於三里河月壇南街32號）。因時間緊、任務重，只是對閒置廠房進行了簡單的裝修、改造。經過全體員工夜以繼日工作，前後僅用3個月就完成了裝修、改造和引熱力等事宜，從而保證了總行成立大會召開之際，有了自己的辦公場所。有人曾戲稱，工商銀行總行機關的辦公地點是一所“租來的指揮部”。當時總行機關200多人就擠在這個臨時租來的辦公場所裏工作，利用服裝廠的地下室作爲臨時食堂，條件非常艱苦。建行之初，工商銀行各級分支行的營業辦公條件也和總行相似，沒有一家分支行新建營業辦公大樓，都是因陋就簡，能擠則擠，能省則省，而是把主要精力放在了業務的開拓創新上。

　　（三）工商銀行的正式成立
　　1983年12月30日，工商銀行成立大會在北京召開。來自財政部、人民銀行、中國銀行、農業銀行、建設銀行及中國人民保險公司等部門的領導出席了成立大會。原人民銀行已離退休的老行長也前來祝賀。全國人大副委員長榮毅仁和國務委員、國家經委主任張勁夫出席大會並作了重要講話。張勁夫首先代表國務院對工商銀行的成立表示祝賀。他在講話中強調，“中國工商銀行是城市經濟體制改革和金融體制改革的產物。工商銀行肩負着支持經濟發展，推動技術進步和企業技術改造的重任。相信你們一定會不辜負黨和人民的重託，迅速發展起來，爲國民經濟發展集聚更多資金，爲全社會提供更好的服務”。工商銀行成立大會開得很簡樸，但卻非常隆重。當時借用了中國科學院的小禮堂，人民銀行和工商銀行總行機關來了兩三百人蔘加，沒有鮮花，沒有紀念品，也沒有舉行宴會，總共花了幾百元錢。陳立老行長後來回憶稱：“創業艱難啊，簡樸一些是應該的，但遺憾的是當時連一份小小的紀念品也沒有準備，開會的場景現在只留下了一張模糊不清的黑白照片了。”工商銀行正是憑藉這種艱苦奮鬥的創業精神和勤儉辦行的優良作風，在改革中誕生、起步、成長，一步步走向輝煌。
　　1984年1月1日，《人民日報》和新華社每日電訊都發表了重要消息，向世人宣佈了中國工商銀行的正式成立。《經濟日報》在頭版頭條顯著位置發表了題爲《銀行體制的一項重要改革》的社論，祝賀中國工商銀行的成立，指出“工商銀行的成立是我國經濟工作中的一件大事，是銀行體制的一項重要改革”。

　　（四）工商銀行成立的歷史意義
　　工商銀行的成立，在我國金融改革史上是一個標誌性的事件，具有重大的歷史意義。
　　第一，中央銀行體制的確立，是我國改革開放後建立中央銀行和商業銀行兩級銀行制度最核心的一環，也是我國金融體制改革最主要的成就之一。由於工商銀行的成立，使人民銀行最終擺脫了具體的工商信貸和儲蓄業務經營，完成了向中央銀行的飛躍，實現了我國銀行業組織制度上的第一次政企分離。
　　第二，工商銀行的成立，標誌着我國國家專業銀行體系的最終建立。如果說我國改革開放後重建農業銀行，分設中國銀行、建設銀行，拉開了金融組織體制改革序幕的話，工商銀行的成立則爲這項改革畫上了完美的句號。可以說，1984年1月1日工商銀行的正式誕生，是新中國中央銀行制度得以確立、國家專業銀行體系最終形成的一個標誌性事件。

二、國家專業銀行時期的工商銀行

　　工商銀行成立後的第一個10年間處在國家專業銀行時期，企業化改革取得了巨大成績，通過廣泛吸納社會資金，充分發揮了融資主渠道作用；堅持“擇優扶植”信貸原則，以支持國有大中型企業爲重點，積極開拓，存、貸、匯等各項業務取得了長足發展，成長爲中國第一大銀行；信用卡、國際業務等新興業務從無到有，電子化建設初見成效，經營效益不斷提高，較好地完成了國家賦予的宏觀調控任務和政策性貸款任務，有力地支持了國民經濟發展和改革開放的推進。

　　（一）積極實施以搞活城市行爲中心環節的企業化改革
　　1984年10月，黨的十二屆三中全會通過了《中共中央關於經濟體制改革的決定》，明確提出增強企業活力是經濟體制改革的中心環節，並確定推進專業銀行企業化改革爲整個金融體制改革所面臨的重要任務。1986年1月，國家體改委、人民銀行在廣州聯合召開瀋陽、廣州、重慶、武漢、常州等5城市金融體制改革試點座談會，正式部署了專業銀行等的企業化改革。此後，包括工商銀行在內的國家專業銀行開始了長達近10年的以“企業化”爲目標方向的管理體制改革。從1986年起，工商銀行以城市行爲基本經營覈算單位，下放“六權”（業務經營權、信貸資金調配權、利率浮動權、幹部任免和獎懲權、勞動組織和工資獎金形式的決定權、利潤留成支配權），實施了以搞活城市行爲中心環節的管理體制改革。在管理機制上開始嘗試建立權責利相結合的責任約束機制以及以“目標經營”和“利潤留成”爲主要形式的激勵機制，開始建立自我約束的資金管理體制和貸款風險管理責任制。建立了會計管理基礎和財務預算體系，開始講求經濟效益與成本覈算。初步建立了稽覈管理基礎，建立了嚴格的管理制度和業務檢查制度。經營機制開始向企業化轉變。

　　（二）各項主要業務快速發展，經營效益不斷提高
　　這一時期，工商銀行各項主要業務伴隨國民經濟高速發展的金融需求，以範圍、規模的迅速擴大和對國民經濟各領域全方位滲透爲特徵，存貸款業務和結算業務快速發展，資金實力迅速壯大，經營效益不斷提高。1984年成立當年，工商銀行各項存款餘額1696.16億元，各項貸款餘額2470.22億元，當年利潤54.27億元。經過10年發展，截至1993年末，工商銀行各項存款餘額8844.44億元，比1984年增長了4.2倍，年均增長20.1%；各項貸款餘額11128.23億元，比1984年增長了3.5倍，年均增長18.2%；1984年至1993年，10年共實現純利潤1111.83億元，年平均實現純利潤111.18億元；截至1993年末，工商銀行各項存款餘額佔國內銀行業存款總額的38.1%，各項貸款餘額佔國內銀行業貸款總額的42.1%，獲得並保持了中國第一大銀行的地位，爲促進國民經濟的發展和改革開放的推進作出了巨大貢獻。

　　（三）機構人員不斷增加，營業辦公條件逐步改善
　　爲適應經濟社會快速發展對銀行服務的需要，工商銀行的營業網點和人員規模不斷擴增。1984年末，工商銀行境內機構19199個，人員36.62萬人，自用固定資產（原值）27.95億元。截至1993年末，境內機構已達34002個，比1984年末增長了77.1%；人員達55.49萬人，比1984年末增長了51.5%。爲了改善營業辦公條件和解決職工住房問題，在利潤留成水平低、財務力量較弱的條件下，工商銀行通過增產節約、統籌兼顧，建造了一批營業辦公大樓和職工住房，增添了一批交通工具、辦公用具和電子機具。截至1993年末，全行固定資產餘額（原值）達226.59億元，比1984年末增加198.64億元，增長了7.1倍。
　　此外，專業銀行時期，工商銀行通過開展以“行風”教育和提高服務質量爲主要內容的員工隊伍建設和企業文化建設，全行員工的綜合素質不斷提高。建行初期，在傳承人民銀行“三鐵精神”（鐵賬本、鐵算盤、鐵規章）的基礎上，結合實踐創造性提出了“求實創新、吃苦耐勞、顧全大局、團結奮進”的“工行精神”；建立了統一的企業形象識別系統；創建了企業文化建設的載體。在隨後的企業化經營階段，工商銀行堅持“經營效益高、資產質量高、自身信譽高”的“三高”觀念，促進全行逐步形成嚴謹規範、誠實守信、創新進取、務實敬業的工作作風和行爲準則，有力推動了向商業銀行的過渡轉變。

三、國有商業銀行時期的工商銀行

　　1994-2004年間，工商銀行處於國有商業銀行時期。在渡過由國家專業銀行向國有商業銀行轉變的調整發展期之後，自2000年起，工商銀行加快向商業銀行目標的改革步伐，提出並堅持“效益、質量、發展、管理、創新”的“十字方針”，狠抓質量效益，全面加強管理，從嚴治行，經營管理理念發生了根本變化，全行改革發展取得了重大突破。建立了以質量和效益兩大類指標爲中心的新型經營管理體系，促進了全行資產質量、經營效益的根本性好轉，在資金實力、業務創新、跨國經營、信息化建設、機構改革、內部控制及風險管理等諸多方面均取得了較好成績，爲工商銀行的股份制改革奠定了堅實基礎。

　　（一）率先實行統一法人制度，構建現代商業銀行經營管理體系
　　1993年以後，我國按照建設社會主義市場經濟體制的改革目標和基本框架要求，不斷深化改革、擴大對外開放。1993年12月，國務院發佈了《關於金融體制改革的決定》，以治理整頓金融秩序爲主題，提出了新一輪金融體制改革的目標和措施。隨着政策性金融和商業性金融的分離，包括工商銀行在內的國家專業銀行開始向國有商業銀行轉變。根據1995年頒佈的《中華人民共和國商業銀行法》有關規定和商業化、集約化經營管理的要求，工商銀行在業內最早實施了統一法人體制，推行了“下管一級、監控兩級”的分支機構監控模式，建立健全了集中統一的授權授信、資金管理、信貸風險控制、經營管理綜合考覈、全面成本管理及內部控制等制度，並逐步形成了以客戶爲中心的營銷管理制度與機制。持續加快電子化、信息化建設，在“9991工程”順利完成後，工商銀行又實現了總行對全系統的集中管理和實時監控。

　　（二）集中精力消化不良資產包袱，資產質量發生根本好轉
　　這一時期，工商銀行的經營管理以防範和化解資產風險爲首要任務，實施了貸款進入和退出戰略，大幅度調整信貸結構，實行貸款新老劃斷，嚴格控制新增貸款質量，積極防止存量資產劣變，大力度壓降不良貸款，努力消化非信貸不良資產。1999-2000年間，根據國家的統一部署，工商銀行累計向華融資產管理公司剝離了不良資產及轉股債權4077億元。扣除表內應收利息和“債轉股”中的正常貸款因素，工商銀行實際剝離不良貸款本金2942億元。2000-2004年間，在國家政策支持下，工商銀行經過艱苦努力，利用自身創造的經營效益，清收、消化了大量的不良資產，實現了不良貸款餘額、不良貸款率的“雙下降”。按貸款質量五級分類管理標準，到2004年末，工商銀行的不良貸款率已降至18.99%，比1999年最高峯時的47.59%下降了28.6個百分點。自1999年以後，工商銀行的新增貸款不良率始終控制在1.6%以內，達到了國際商業銀行的優良水平。

　　（三）堅持業務開拓創新，經營效益明顯改善
　　國有商業銀行時期，工商銀行積極拓展優質業務市場，存款、貸款業務保持了較快增長態勢，中間業務有了突破性發展；持續推進跨國經營戰略，組建了中國工商銀行（亞洲）有限公司（簡稱工銀亞洲）和工商東亞金融控股有限公司（簡稱工商東亞），海外機構與業務快速發展，國際業務經營效益有了較大提高；通過全面實施品牌戰略，確立了牡丹卡業務品牌。與此同時，按照現代商業銀行的經營要求，工商銀行從進一步提高經營效益出發，對原有機構、人員進行了大幅度精簡；根據經營模式向以客戶爲中心轉移的需要，按照業務和管理流程再造的要求，調整了總行和各級分支機構的內部機構設置。2000年工商銀行一舉扭轉了此前連續6年經營性虧損局面，營業利潤開始逐年增長。到2004年，工商銀行境內外機構實現營業利潤746億元，5年間累計實現營業利潤2277億元，年平均實現營業利潤455億元。

　　（四）經營結構發生積極變化，各項主要業務繼續保持國內同業領先地位
　　國有商業銀行時期，工商銀行通過積極調整，資產、負債及收入結構發生了很大變化，推動了經營結構和經營模式戰略轉型的實施。資產結構方面，工商銀行原來信貸資產佔絕對比重的格局發生了變化，非信貸資產佔總資產的比重逐步提高；負債結構方面，被動性負債雖仍佔據主導地位，但主動性負債已開始有所發展；收入結構方面，單一依靠信貸利差收入的盈利模式有了較大改變，中間業務收入、債券投資和資金交易收入所佔比重不斷提高，存貸款利差收入的比重有所下降。
　　截至2004年末，工商銀行總資產和總負債分別佔國內銀行業總資產及總負債的17.95%和18.15%，其中人民幣各項存款餘額佔國內銀行業人民幣各項存款餘額的19.91%；人民幣各項貸款餘額佔國內銀行業人民幣各項貸款餘款的19.46%。2004年，工商銀行辦理進出口結算業務額1775.3億美元，佔國有商業銀行（包括工商、農業、中國、建設及交通5家銀行）進出口結算業務總額的21.24%。2004年，工商銀行銀行卡髮卡量爲1.11億張，佔全國金融機構銀行卡髮卡量的14.49%，佔當年銀行卡交易額的10.57%；年末銀行卡人民幣存款餘額爲2942.23億元，佔全國金融機構銀行卡人民幣存款餘額的19.23%。工商銀行作爲中國最大的商業銀行，還跨入了世界企業500強行列。在《銀行家》、《歐洲貨幣》、《環球金融》、《亞洲貨幣》等國際權威媒體和機構開展的評優評級中，工商銀行先後獲得了“中國最佳銀行”，“中國最佳零售銀行”、“中國最佳個人網上銀行”、“亞洲區最佳貿易項目融資銀行”等重要獎項，開始樹立國際化大銀行的良好形象。
　　此外，在員工隊伍建設和企業文化建設方面，工商銀行主動迎接經濟金融全球化和建設現代商業銀行的多方面挑戰，着眼於經濟金融工作大局和工商銀行改革發展的總體要求，堅持狠抓領導班子建設和幹部隊伍建設，全面實施“百千萬”人才工程，探索建立市場化人力資源管理機制，開展了大規模、系統化、分層次的員工培訓。工商銀行重視以人爲本、服務爲本、信譽爲本的企業文化建設和羣衆性理論研究。在提出並堅持“十字方針”的基礎上，形成了“五種觀念”，培育了“六種精神”，逐步形成具有工商銀行特色的企業精神和經營理念。

四、向股份制商業銀行的歷史性轉變

　　爲順應我國加入世界貿易組織（WTO）後金融業面臨的機遇與挑戰，自2002年起，工商銀行爲實施股份制改革做了大量準備工作。2005年4月，國家正式批准工商銀行的股份制改革方案，工商銀行財務重組隨之啓動。10月，工商銀行股份有限公司正式成立。2006年10月，工商銀行股票開始面向海內外公開發售，並實現了在上海、香港兩地同步上市，由此完成了工商銀行發展史上的一次“脫胎換骨”的徹底轉變。

　　（一）財務重組順利實施
　　2001年12月，我國正式加入WTO，由此拉開了更寬領域、更深層次對外開放和經濟體制改革的序幕。面對金融業即將全面開放帶來的機遇和挑戰，我國銀行業的首要任務是抓住入世後5年過渡期的寶貴時間，加快自身改革和發展。2003年9月，國務院國有獨資商業銀行股份制改革試點工作領導小組成立。10月，黨的十六屆三中全會通過《中共中央關於完善社會主義市場經濟體制若干問題的決定》，明確提出選擇有條件的國有商業銀行實施股份制改造，加快處置不良資產，充實資本金，創造條件上市。2005年4月18日，國家正式批准了工商銀行的股份制改革方案，工商銀行股份制改革工作正式展開，財務重組隨之進入了實質性階段。工商銀行財務重組包括資本重組和不良資產的處置，其中資本重組以國家注資和發行次級債兩種方式進行。4月21日，國家通過中央匯金公司動用外匯儲備向工商銀行注入資本金150億美元（摺合人民幣1240億元）。同時，財政部保留與中央匯金公司等額的原撥資本金1240億元作爲工商銀行資本金，從而使工商銀行核心資本金達2480億元，核心資本充足率達到6%。爲了補充附屬資本，進一步改善資本結構，提高資本充足率，同年8月，工商銀行以組建承銷團的方式成功發行了首期350億元的次級債券。在進行資本重組的同時，工商銀行部署實施了不良資產的第二次剝離工作。在國家有關部門的支持和配合下，經過全行上下週密安排，工商銀行最終順利完成了2460億元損失類資產剝離和4590億元可疑類貸款轉讓工作。

　　（二）工商銀行股份有限公司正式成立
　　經過緊張籌備，2005年10月25日，工商銀行股份有限公司創立大會暨第一次股東大會、第一屆董事會第一次會議和第一屆監事會第一次會議在北京召開。會議通過了新的公司章程（草案）、“三會”議事規則（草案），選舉產生了第一屆董事會和監事會，聘任了高級管理人員，初步建立了規範的公司治理架構。工商銀行改制後名稱由中國工商銀行變更爲中國工商銀行股份有限公司，簡稱“中國工商銀行”。第一屆董事會選舉姜建清擔任工商銀行股份有限公司董事長、楊凱生任副董事長、行長；第一屆監事會選舉王爲強擔任工商銀行股份有限公司監事長。同時，工商銀行抓緊完成了股份公司設立最後環節的法律手續等，舉行股份公司成立大會的時機已經成熟。
　　根據國務院的決定，並經銀監會批准，工商銀行股份有限公司於2005年10月28日正式成立。當日下午，成立大會暨揭幕儀式在北京隆重舉行。成立大會由楊凱生行長主持。人民銀行周小川行長和工商銀行股份有限公司姜建清董事長爲股份公司揭幕。揭幕儀式後，周小川行長、財政部李勇副部長和姜建清董事長先後在成立大會上致辭。國有獨資商業銀行股份制改革領導小組成員單位，國內外金融同業，中介機構，工商銀行董事會、監事會、高級管理層成員，各分行、各部門的負責人和員工代表，老領導和老員工代表，共計約1000人出席了成立大會。
　　工商銀行的全部業務、資產、負債和機構網點、員工，均納入股份制改革的範圍，整體重組後全部進入股份有限公司。工商銀行股份有限公司的成立，標誌着工商銀行進行了整體的徹底改制。

　　（三）成功引入境內外戰略投資者
　　引入合格的境內外戰略投資者，促進股權結構的多元化，使公司治理機制更加完善合理，是工商銀行股份制改革的重要步驟之一。工商銀行對引入戰略投資者問題高度重視，成立了由總行股份制改革辦公室牽頭的戰略引資工作小組，進行了大量的前期準備工作，並與潛在的戰略投資者進行了廣泛而深入的接觸。經過綜合權衡和艱苦談判，工商銀行最終確定由美國高盛集團、德國安聯集團和美國運通公司組成的高盛投資團作爲戰略投資者。2006年1月27日，工商銀行與高盛投資團在北京成功簽署了戰略投資與合作協議。根據協議，高盛投資團將出資37.8億美元入股工商銀行。隨後，工商銀行又成功引入了全國社會保障基金理事會作爲股東。6月19日，工商銀行與社會保障基金理事會成功簽署了戰略投資與合作協議。高盛投資團和社會保障基金理事會的成功引入，是工商銀行改制重組的重要成果之一，爲工商銀行公開發行上市，進而邁向國際資本市場打下了堅實基礎。

　　（四）實現上海、香港兩地同步上市
　　2006年3月至10月，工商銀行爲IPO做了大量前期準備工作。3月22日，工商銀行上市項目準備工作會議召開，標誌發行上市準備工作正式啓動。6月29日，工商銀行A股主承銷商選聘會議召開。7月20日，工商銀行A股發行工作啓動大會召開。自7月中旬以後，工商銀行A+H股同步發行上市方案進入報批程序。9月，工商銀行完成了招股說明書的審定與披露，隨之進入境內外路演階段。從9月底至10月中旬，工商銀行管理層分爲紅、藍、橙3隊路演團，分別由姜建清董事長、楊凱生行長和李曉鵬副行長帶領，先後在境內外展開了預路演、路演活動。境外路演前後歷時9天，行程遍及亞洲、歐洲和美國的18個重要城市。10月18日（北京時間），工商銀行紅、藍、橙3隊路演團成員分別在美國洛杉磯、荷蘭阿姆斯特丹和北京進行大型網上路演，這是國內首次在境內外三地同時進行網上路演。在境內外路演過程中，各地投資者表現出了積極的態度，對工商銀行材料介紹和管理層的專業表現比較滿意，並普遍認爲工商銀行作爲中國銀行業的龍頭企業，風險管理能力突出，經營穩健，對認購工商銀行股份表現出較大的興趣，多家投資者表達了與工商銀行合作的願望。
　　藉助境內外成功路演的良好氛圍，2006年10月16日，工商銀行股票開始面向內地和香港公衆投資者公開發售，兩地市場機構和散戶投資者積極認購。A股網上發行鎖定資金超過6500億元，創A股網上鎖定資金最高紀錄。香港公開發行首日申購場面熱烈，成爲香港歷史上申購人數（申請份數）最多的發行項目，共吸引資金規模近4250億港元（約合546億美元），成爲歷史上香港公開發行部分凍結資金規模最多的項目。隨着境內外路演活動的圓滿結束，10月20日，工商銀行以視頻會議形式，在北京、香港和舊金山三地同時召開了首次公開發行上市定價和股票配售工作會議，股票統一定價與配售工作隨之展開。在此基礎上，工商銀行決定在上海證券交易所和香港聯合交易所掛牌上市。10月23日，工商銀行選定了在滬、港兩地交易所公開掛牌上市的股票代碼，A股股票代碼爲601398，H股股票代碼爲1398，公司中文簡稱爲“工商銀行”，英文簡稱爲“ICBC”。10月27日，工商銀行在滬、港兩地同時公開上市，開創了A+H股同步上市的先河。按照上市當日工商銀行A股收盤價和H股收盤價對應的市值計算，在A股和H股全額實行綠鞋後，A+H股總市值達到1419億美元，成爲當時全球排名第五位的上市銀行。工商銀行首次公開發行上市創造了資本市場上的多個歷史之最，刷新了28項紀錄，被時人譽爲“世紀IPO”。
　　此外，在股改上市期間，工商銀行全體員工傳承獨具特色的優秀企業文化精髓，不斷突破自我，敢於超越，鍛造提升核心競爭力，形成了“團結一心、顧全大局、無私奉獻、嚴謹務實、勇於創新”的股改精神。在經歷2008年全球金融危機的洗禮之後，工商銀行已經成長爲全球市值最大、盈利最多、成長性最好的國際性大銀行之一。如今，隨着建設“三個之最”國際一流現代金融企業的目標、願景逐漸清晰，“工於至誠，行以致遠”價值觀的基本確立，工商銀行初步構建起自己的企業文化體系。

五、股改上市以後的十年“黃金髮展期”
　　2005-2014年是工商銀行改制上市後第一個十年轉型期。通過轉型發展戰略的逐步實施，工商銀行基本實現經營結構的優化調整和管理體系的改革創新，創造了自成立以來發展較快的“黃金十年”，初步探索出一條具有工商銀行特色的轉型發展之路。

　　（一）不斷完善現代公司治理體系
　　工商銀行股改上市後，建立起由股東大會、董事會、監事會及高級管理層組成的現代公司治理架構，形成了“三會一層”的現代公司治理架構。同時，工商銀行不斷優化現代公司治理制度體系，完善信息披露管理體制機制，先後制定了公司章程以及股東大會、董事會、監事會議事規則，董事會、監事會專門委員會工作準則，股東大會對董事會權利授權方案、董事會對行長授權方案等一系列制度規範，並根據監管要求和實踐需要適時修訂，進一步明晰權力機構、決策機構、監督機構和執行機構之間的職責。十年間，工商銀行的公司治理成就斐然，獲得了監管機構、資本市場及社會公衆的充分肯定和高度評價。藉助對資本市場的探索和研究工作，工商銀行還建立並完善了投資者關係和直接投資管理體系，相關工作機制逐步規範、有效，既取得了領先國內同業的良好成績，又獲得了境內外資本市場的廣泛認可。依託持續領先的經營業績，工商銀行的再融資能力和國際影響力顯著提升。

　　（二）深化管理體制和機制變革
　　實施以戰略轉型爲導向的機構改革和流程改造。2005-2014年，根據轉型發展的戰略需求，工商銀行不斷推進總行組織機構調整改革，持續深化業務流程重組再造，提升了經營效率和服務質量；啓動並推廣實施境內機構網絡佈局優化項目，抓住機遇、逐步完善境外機構網絡佈局，建成渠道多樣、層次分明、定位合理、運營高效的全球金融服務網絡體系。截至2014年末，工商銀行已在41個國家和地區建立了338家機構，且通過參股標準銀行集團使工商銀行服務間接覆蓋了非洲20個國家，並與147個國家和地區的1809家境外銀行建立代理行關係。
　　推動以市場爲導向的管理體制改革。自股改上市起，工商銀行堅持以市場爲導向、以風險控制爲目標，不斷改革授信審批體制，完善信貸經營管理體系；再造和優化資產負債管理框架，全面深化全額資金集中管理改革；建立健全統一的產品創新管理體制；構建現代財務會計管理體系；打造集約、統一的價值型運行管理體系；改革集團法律風險管理體系，加強消費者權益保護工作；推動集團安全管理體系向服務型轉變，爲全行經營結構與發展模式的調整轉型提供了有利的體制機制條件。
　　進一步完善風險和內控管理體系。2005-2014年，工商銀行按照現代商業銀行風險治理要求，以建立健全集團全面風險管理組織架構與制度體系爲目標，構建並完善集團並表風險、國別風險等管理體系，逐步建立起聲譽風險管理體系；持續推進風險量化體系建設與應用，貫徹資本約束及風險收益相平衡的經營理念；改革創新內部審計體系，探索發展內控合規管理體系；建設集團市場風險管理體系，全面提升市場風險管理水平，爲全行經營轉型戰略的順利實施提供了有效保障。

　　（三）推動經營結構和模式重大調整
　　積極穩健推動國際化佈局。2005-2014年是工商銀行國際化快速推進的“黃金十年”。十年間，工商銀行國際化發展戰略日趨完善，境外機構佈局基本完成，境內國際業務迅猛發展，代理行業務取得突破，跨境人民幣業務從無到有，闊步前行，國際化支持保障基礎逐步穩固。經過十年來的探索，工商銀行走出了一條適合自身特點、獨具時代特色的國際化發展道路，取得了令人矚目的成就，在新中國金融業發展史上書寫了“揚帆出海”的華彩篇章，爲將工商銀行建設成爲全球性領先大銀行做出了重要貢獻。
　　穩步推進綜合化經營。股改上市以後，工商銀行通過創新推動綜合化經營。工商銀行主動適應市場需求，不斷完善綜合化經營戰略，積極審慎推進綜合化經營。經過十年的努力，工商銀行基本建成跨市場、多元化的綜合金融服務平臺，多元業務互促發展格局逐漸成型。工銀瑞信、工銀租賃、工銀國際及工銀安盛等綜合化子公司經營規模不斷擴大，對集團利潤貢獻不斷提升。利潤中心改革取得重大進展，“分行+專業產品線”雙支撐的盈利格局基本形成，工商銀行可持續發展能力逐步增強。
　　持續優化資產負債和收益結構。股改上市後，工商銀行確立非信貸業務超常規發展戰略，持續推進資產負債結構調整。十年間，工商銀行資產負債總量持續平穩較快增長，同業業務穩健發展；資產結構不斷優化，客戶存款基本穩定，各項業務保持較快發展態勢。爲構建多元、均衡的盈利格局，工商銀行積極實施收益結構調整戰略，大幅提高非信貸利差收入佔比。經過十年的經營發展，工商銀行盈利規模迅速增長，成爲全球最盈利的銀行；盈利來源構成日趨多元化，全行可持續增長的盈利格局逐漸形成。
　　強化資本和資產質量管理。2005年股改上市以後，工商銀行堅持轉型發展戰略，針對國際金融危機後宏觀經濟金融和監管環境的變化，不斷加強資本管理，完善資本管理各項舉措；實施符合集團轉型發展需要的全面風險管理戰略，強化重點領域風險管控，多措並舉穩定信貸資產質量。經過不懈努力，工商銀行資本淨額逐年上升，資本充足率連續多年處於國內外同業較高水平。自2013年起，工商銀行一級資本已居於全球可比銀行之首；不良貸款餘額和不良貸款率基本保持“雙降”態勢，貸款質量處於國際同業先進水平。
　　深入挖掘區域發展潛力。股改上市之初，根據我國區域經濟發展新特徵並配合國家區域發展戰略規劃，工商銀行提出加大城市市場拓展力度的區域發展戰略。在充分摸底調研的基礎上，工商銀行不斷完善區域發展戰略及其實施路徑。針對全球金融危機爆發後分行盈利增長的新變化，爲改變盈利區域來源結構單一的局面，提高核心競爭區域和重點競爭區域的競爭力，工商銀行提出並實施了分行盈利梯隊戰略。2009年以後，工商銀行以提升經營單元競爭力爲導向，接續開展了兩輪省（區）分行營業部和重點縣支行變革，大中城市行和重點縣支行的市場競爭力得到明顯提升。
　　加快渠道結構的整合優化。2005-2014年，工商銀行堅持經營結構和模式的戰略轉型，先後制定一系列渠道發展規劃，優化渠道結構，積極打造新興渠道，穩步推進集約化經營，逐漸探索出一條具有自身特色的渠道發展模式與建設路徑，構建了營業網點、自助銀行、電子銀行、客戶經理等四大類渠道之間聯動互補的多層次、立體化的營銷服務渠道體系。十年間，工商銀行電子銀行渠道服務體系不斷完善，服務功能日趨健全；物理渠道佈局持續優化，運營和服務效率逐步提升，經營效益顯著提高；客戶經理隊伍規模不斷壯大，結構進一步優化。

　　（四）各項業務的全面發展
　　推動公司金融業務轉型發展。十年來，爲適應外部環境和客戶需求變化，工商銀行不斷完善總分行分層、聯動營銷體系，創新專項融資產品線業務與商投互動發展新模式，逐步形成專業化、國際化、市場化的公司金融業務發展道路。2013年，工商銀行推進實施“大公司金融”戰略，把握不同類別客戶的金融服務需求，形成了“客戶經理+產品經理+服務方案”的綜合化服務模式。工商銀行還加快探索現代商業銀行專業融資經營模式，依託國際化拓展專項融資市場，依託市場化提高專項融資產品競爭力，逐步形成了飛機融資、船舶融資、國際銀團和出口買方信貸四條專業條線；開創了“商投互動”發展新模式，境內外投行業務佈局日趨完整，豐富並形成完整的投行產品體系。
　　深化機構金融業務發展層次。工商銀行持續鞏固“銀銀、銀證、銀保”同業領域的合作，深入開展銀政合作業務，持續鞏固銀軍合作優勢，加強民生金融服務，推動同業合作創新。積極支持國家農業金融發展戰略，構建銀銀平臺，豐富農村金融產品，創新農村金融服務模式。積極響應國家大力培育現代資本市場的戰略，以證券資金第三方存管爲紐帶，促進銀證聯動合作模式，通過產品創新、渠道互補、客戶共享等方式，打開銀證雙贏合作局面。把握銀保合作機遇，夯實代理業務基礎，拓展銀保業務合作領域，在資金清算、保值增值、資金託管、股權合作等方面創造與保險行業的合作機會，深化銀保合作內涵。配合推動國庫支付制度改革，協助推進非稅收入收繳和財稅庫銀改革，利用銀行信息化建設不斷挖掘銀政合作新動能。把握軍隊客戶需求，利用優質金融服務和產品，持續鞏固銀軍合作優勢，增進銀軍合作友誼。2012年起，工商銀行制定並實施了“全機構金融”戰略，以機構客戶需求爲導向，把握市場機遇，通過業務流程優化，構建統一管理、綜合服務、分工合作的機構客戶服務新模式。
　　創新零售金融業務發展模式。工商銀行積極適應經濟社會環境及需求變化，推進零售業務經營轉型，相繼提出並實施“大個金”、“強個金”、“大零售”戰略，奠定了零售金融業務的大行地位。緊抓國家經濟成長和居民財富增長帶來的機遇，立足綜合服務能力的提升，增強零售業務的市場競爭力，逐步建立“與客戶需求對接、信息資源共享、營銷服務協同、業務產品整合”的大零售發展格局。大力推進個人金融業務集羣式發展，完善小微企業融資服務產品體系，不斷優化和創新零售金融業務產品，做大做強零售業務。逐步建立以儲蓄存款、資產管理、小微金融、私人銀行、信用卡產品等多條線產品並進零售盈利模式，持續推動了零售業務的健康發展。
　　推動資產管理業務跨越式發展。工商銀行鍼對經濟金融市場和監管政策環境的發展變化，以及客戶需求的多元化、個性化、電子化及綜合化，提出並全面實施“大資管”戰略，依託先進的信息技術手段，推進經營模式與結構的調整轉型。股改上市以來，工商銀行努力推動結算與現金管理業務升級發展，積極實施品牌經營戰略；通過完善組織管理，創新投資模式，大力發展代客理財業務，保持行業領先優勢；創新變革運營管理，促使資產託管業務始終領跑同業；從企業年金業務發軔，發展壯大養老金業務。
　　夯實金融市場交易業務基礎。工商銀行綜合運用利率、匯率、商品等多類型金融工具，通過在國內外金融市場上進行本外幣資金的投、融資運作與交易，承銷、發售直接融資工具等，滿足客戶多元化金融需求，提升自身核心競爭力與綜合服務水平。2010年利潤中心改革以來，工商銀行市場交易業務保持了快速穩健的發展態勢，並通過科學優化投資組合結構、探索開展產品與經營模式創新、大力加強產品線組織推動、完善綜合業務支持能力等措施，不斷提高金融市場業務線的盈利能力，爲促進全行改革發展發揮了重要作用。

　　（五）持續完善基礎設施與運營保障體系
　　堅持抓好信息化建設。股改上市以後，工商銀行加速推動信息化建設，完善產品創新管理模式，通過產品創新激發經營活力，應對內外部經營形勢的複雜變化，促進全行經營轉型。持續完善信息系統運行和基礎設施建設，推進適應轉型發展要求和內外部監管形勢的研發項目和業務創新，推進大數據應用，建立面向未來業務發展的技術體系框架，完善科技管理組織體系和管理機制。圍繞轉型發展戰略目標和業務發展規劃，逐步推動由銀行信息化到信息化銀行建設的轉變，在科技基礎建設、生產運行管理、應用研發及科技管理等方面取得新的發展和突破。通過強化監控、應急、災備體系建設，提升自動化管理水平，保障全行業務發展和經營管理的順利進行。全力構建完備的信息技術防護體系，全面提升信息安全防控能力。建立數據倉庫系統，並不斷深化數據倉庫建設應用，實施精準營銷，改進風險管理。創新建設集團信息平臺，投產全球信息資訊平臺，建設和推廣辦公信息化系統平臺，加強信息規範化使用。
　　大力打造優秀金融企業文化。工商銀行股改上市後，持續推進獨具特色的現代金融企業文化建設。持續完善品牌管理體系，推動品牌價值和影響力快速提升。堅持歷史傳承並結合時代背景，初步形成了新時期企業文化體系，“工於至誠，行以致遠”價值觀成爲全行的精神支柱。深入推進懲防體系建設，積極培育廉潔文化，強化監督執紀問責，營造風清氣正、崇廉尚實的良好氛圍，爲轉型發展提供了堅強的紀律和作風保證。以員工爲本，開展“感動工商銀行”員工評選等主題教育活動和員工關愛工程，充分調動和發揮廣大員工的主力軍作用。完善基層民主管理制度，強化工會組織建設，加強和改進離退休人員管理工作。豐富責任內涵，健全工作機制，構建起較爲完善的社會責任管理和執行體系，在建設世界一流現代金融企業的征程中，全面履行好公司的經濟責任和社會責任，讓所有利益相關者和全社會分享工商銀行改革發展的成果。